靠谱的团队，对上对下都应有确定性

看到这里，你或许会问：就算自己很靠谱，但周围的人很不靠谱，怎么办？

其实，一个靠谱的团队，对上对下都应有确定性。

(资料图片)

比如，作为一个管理者，你在交付给员工一个任务时，下属说“懂了懂了”，最后交付结果时，却没有达到你的理想情况。

这样的事情，每天都在上演中，管理者会觉得员工敷衍了事，员工觉得上级没有说清楚。其实，这是双方没有给到对方一个确定性。

1.凡事有交代

而想要给到确定性，也很简单，部署工作时，用这5步：

第一步：交代清楚具体事项；

第二步：让员工复述接收到的事项；

第三步：和员工讨论该事项的目的；

第四步：交流并商讨出该事项的预案；

第五步：让员工围绕该事项阐明自身观点和建议，以及后续预备如何开展该事项。

这五步看起来有点抽象，我举个例子，大家就容易理解了。

假设作为企业文化工作者的你，管理着5个文化大使，现在需要他们5人支持3天后的关怀活动。

第一步（交代清楚） ：3天后的10点到11点，我们需要针对A厂的一线员工开展一次高温关怀活动。本次活动的内容和安排是发放礼包及收集素材；

第二步（复述） ：文化大使复述要做的事情；

第三步（讨论） ：告诉文化大使，这次活动的目的是提升一线员工的归属感；

第四步（设计预案） ：假设在现场派发礼包时比较混乱，难以拍照，那么可以考虑提前分组，由组长统一领取该组的礼包后统一拍摄等等；

第五步（员工策略） ：第一步我将会向上级申请获取A厂员工名单，第二步联系A厂的驻场hr，沟通组长人选...如果出现了组长不愿意的情况，我将采取XX措施，您看合适吗？

通过这五步，员工就知道“哦，做这件事背后的目的原来是这个”，给了他一个确定性，对于管理者，你也知道了员工大概的执行过程，会不会出错、会在哪里出错，你也有一个确定性。

久而久之，靠谱的员工和靠谱的上级就会产生可预期的确定性，信任感也就出现了，形成一个真正的team。

2.件件有着落

靠谱是一个动词，是需要做，而不是说的。

起点中文前董事长侯小强曾举过一个例子：

假设你是一家公司的业务负责人，突然有一天，老板给你安排了一个紧急项目任务。

这个项目任务根据你的业务经验和目前的资源配置，你认为是上级考虑不周，如果贸然执行，弊大于利，会极大地伤害用户体验。

请问，你的第一反应状态和接下来的动作会是什么？为了业务，为了公司，冒死进谏？期待改变公司决议？

你觉得这是不是靠谱？答案是，不一定。

你可能会很委屈，我这么做，可是为了公司好呀。但是，发现项目风险点，勇敢指出，不一定是靠谱。

那沉默了，躺平了，我无脑执行呢？

不说风险点，盲目执行，也不一定是靠谱。

这也不行，那也不行，那到底什么是靠谱？

A和B打架，答案藏在C，要学会创造性地提出双赢方案。

接下任务之后，即便知道有困难，也应该迎难而上。

坚信方法总比困难多，即使结果没有做好，也要给上级一个确定性，这才叫靠谱。

3.事事有回音

罗振宇曾在《奇葩说》里表达过一个观点：职场最没有前途的一种人，叫反馈黑洞。

试想一下，如果你给下属派个活儿，几天都没有回音，不知道事情进行到了哪一步，你心里会不会没底？

如果团队合作，同伴遇到棘手的问题，瞒着大家鼓捣了几天也没解决，结果补救都来不及，你会不会怪他不早告诉你？

有效沟通获得的收益，要比花费的成本大得多。 所以在工作中，要尽可能在多个场景进行有效沟通。

比如，例会。例会不能只是管理者传达给任务和目标的一个场所，员工也要有相应的反馈。

针对目标， 你要思考一下这个目标是高了，还是低了，能不能完成。

针对过程， 你要主动反馈你的进展情况、遇到哪些难点卡点，需要什么帮助。不要领导没问，你就不说。要知道，你在过程中主动反馈，别人也能及时发现问题，有时间纠偏和调整。

针对结果， 当你完成了交代的事情后，也要主动将结果反馈给对方。如果事情没有做好，你要复盘其原因，并给出一些可参考的建议和方案；如果事情办好了，你也要提炼成功经验，形成可复制推广的方法。